Quem apresenta a proposta para a diretoria raramente é o fornecedor. É alguém da operação, que já entendeu o problema e agora precisa traduzi-lo para uma linguagem que o financeiro aceite.
Esse texto é para essa pessoa.
A boa notícia é que a conversa é mais simples do que parece, desde que você troque o argumento. "A fila está ruim" não aprova nada. "A fila custa R$ 480 mil por ano" aprova.
O erro de abertura
A proposta que não passa começa pela solução: um sistema, as funcionalidades, as telas, o fornecedor.
Para quem decide, isso é uma despesa nova sem problema associado. A pergunta imediata é "e o que a gente faz hoje?" — e aí você está defendendo uma compra em vez de um ganho.
A proposta que passa começa pelo custo que já existe. Ele não é novo; só nunca teve nome.
Os três números que sustentam o pedido
Você consegue levantar os três com o que já tem.
1. Espera no pátio.
cargas/mês × horas de espera × custo da hora
Se não houver registro, cronometre uma semana. Uma semana de dado real vale mais que um ano de estimativa.
2. Frete pago a maior.
cargas/mês × % de CT-e com divergência × diferença média
Pegue 30 CT-e do mês passado e recalcule pela tabela. Em uma tarde você tem o percentual.
3. Horas da equipe em retrabalho.
horas/semana refazendo planilha × 4,3 × custo da hora
Pergunte às pessoas. Elas sabem, e o número costuma surpreender.
A soma dos três é o custo anual de não fazer nada. É o número que abre a apresentação.
A calculadora da página inicial faz os dois primeiros na hora, com os seus valores — dá para levar o resultado impresso.
Como montar a proposta
Quatro partes, nessa ordem:
O custo atual. O número anual, com a conta aberta. Conta aberta é o que permite a diretoria discordar de uma premissa em vez de rejeitar a ideia inteira — e discordar de premissa é conversa produtiva.
O que muda. Específico e verificável: "a espera média cai de 3h para 1h". Evite percentual de folheto. Prometa o que você acredita que consegue defender daqui a seis meses.
O custo da solução. Mensalidade, implantação, treinamento, tudo. Esconder item para melhorar o retorno destrói a sua credibilidade na primeira fatura.
O prazo de retorno. Em meses. Se a conta fecha em menos de um ano, a decisão vira fácil.
As quatro objeções que sempre aparecem
"Nosso ERP não faz isso?" Resposta: às vezes faz, de um jeito que não serve ao pátio. O ERP registra o que aconteceu; a operação precisa coordenar o que está acontecendo. Se quiser ser preciso, peça ao time de TI uma estimativa do que custaria o ERP fazer o mesmo — a comparação costuma se resolver sozinha.
"A equipe vai usar?" A objeção real aqui é medo de sistema comprado e abandonado. Responda com plano, não com promessa: quem treina, quando, e qual processo entra primeiro. Comece por um que alivia trabalho de alguém — adesão vem de benefício percebido, não de ordem.
"Vamos esperar passar a safra." É a mais razoável e a mais cara. A safra é justamente quando o custo acontece; adiar seis meses significa pagar o custo mais uma vez. Se a implantação completa realmente não cabe agora, proponha começar por um módulo.
"E se não funcionar?" Proponha um critério de sucesso combinado antes: um indicador, uma meta, uma data. Isso transforma uma aposta em um teste — e diretoria aprova teste com critério muito mais fácil que aposta sem.
O que não colocar na apresentação
- Percentuais genéricos de folheto. "Até 30% de economia" convida ao ceticismo e você não consegue defender a origem.
- Comparativo de funcionalidades. A diretoria não decide por quantidade de recursos. Isso é material de uma segunda conversa, com TI.
- Urgência artificial. Desconto que vence sexta deprecia o argumento. Se a conta fecha, ela fecha sem pressa.
Uma página, não vinte
Toda a proposta cabe em uma página: o custo atual, o que muda, o custo da solução, o prazo de retorno e o critério de sucesso.
Material extra existe para a pergunta que vier depois. Apresentação longa dilui o único número que importa.
Se você está lendo isto porque precisa defender essa compra, comece pela parte chata: levantar os três números. Sem eles, qualquer argumento vira opinião — e opinião perde para orçamento apertado toda vez.